如何正确处理同智嚢团的关系？ -尊龙凯时网址

  导的科学决策和智囊团的合作是分不开的，但是，智囊团的工作是在领导者的委托和指导下 进行的，最终决定权还是在领导手里团关系。智囊团的研究决不能代替领导决策，也就是说谋”不等于 “断”，而“断”又离不开“谋”。“谋”是基础断”是关键。决策必须永远由领导人来完成。

  1考研团关系。端正对智囊团的态度首先，它不是行政机构。虽然可以作为事业、企业或行政机关的附属机构和部门，但不承担日 常行政事务，不参与日常管理，更不能对下面发号施令。它的职能是为领导者提供实现总目标所需 要的各种信息、建议、设计方案，它的工作主要是研究重大的、长远的问题。

  因此，对他们的管理不 能采取像其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用考研团关系。其次，它不是领导者的秘书班子，不能像指示秘书一样指使他们。最后,它不是容纳多余员工的部门。不能把不大好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人 都塞到智囊团来，如果这样，智囊团就失去了它应有的作用。

  2考研团关系。不要被智囊团左右，要有自己的观点专家也只是普通的寻常人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言。即使是敢于直言的，他们的 意见也不见得都是正确的。领导者是决策的主体,处于主导地位，虽然方案有多种,但主意还得自 己定夺。如果自己毫无主见，完全依赖专家，甚至把拍板定案的权力都推给了智囊团，领导者就失 去了他的作用。

  智囊专家的思维特点，一般是以理想条件为基础，严格按照科学的程序和方法，探求和拟订理 想的优化方案考研团关系。这在科学决策中是不可缺少的。但智囊团的作用是起到帮助的作用，但不能代替 领导决策。作为一个出色的领导，既要善于利用“外脑”，在智囊团工作的基础上做出正确的判断和 选择，同时又要经过自己的思考，牢记自己的责任，不为智囊团所左右。

  3考研团关系。允许智囊团同自己唱“对台戏”智囊团的意见，有与领导者想法一致的时候，但有时也会出现与领导意见不一致的情况。不过无论怎样，领导者都应当细心倾听、认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，不要觉得没 有面子。要知道，相反意见本身正是决策所需要的另一种预选方案，如果只有一种意见就不存在什 么决策了。

  而且智囊专家是以独立的科学研究为领导决策服务的，能提出意见才是评价他们工作 优劣的根本指标考研团关系。专家如果没有独到的见解，不敢直言，那么这个智囊团绝对是不合格的。专家的意见，无论领导者采纳不采纳,对于决策都能起到很大的指导作用。如果智囊团的意见 和方案有1/3被采纳，就是一个有用的智囊团；如果有一半以上的意见被采纳，那就是高明的智囊 团;但如果100%的意见都被采纳，那就是领导有问题了；当然，如果智囊团的意见100%都不能采 纳，那这样的参谋班子也就没有作用了。

  因此，作为领导者，为了防止自己做出错误的决定，就应当允许智囊团同自己唱“对台戏”，通过 反复比较，全面判断，方有可能获得最佳方案考研团关系。1。必须保证智囊团能够进行独立的科学研究现代智囊团是一个相对独立的研究机构，它的活动是以客观事实为基础,依据科学的论证和实 验，得到符合实际的结论。

  它只尊重科学，服从真理,只对事业负责，对自己的研究成果负责考研团关系。因 此，领导者必须尊重他们的独立性，不能随便干扰他们，让他们通过研究得出自己的科学结论。领 导者可以下达任务、出研究题目，但不能给画框子、定调子，限制他们的思维。最坏的做法是:领导 者事先给出一种方案，然后让智囊团去找事实给它做注脚，或引用“科学道理”来论证结论的正确性 和可行性。

  这种自欺欺人的做法，很难使领导做出科学的决策考研团关系。美国著名的管理学家杜拉克在1944年受聘于美国通用汽车公司任管理决策顾问，第一天上班 时，该公司总领导斯隆就对他说:“我不知道您在什么方面做过什么研究，也不知道要您写什么，更 不知道该得到什么结果，这些都该是您需要考虑的。

  我只有一个要求,只是希望您将您认为正确的 东西写下来考研团关系。您不必顾虑我们的反应，也不用怕受到我们反对。尤其重要的是，您不必为了使您的 建议易为我们接受而想到调和折中。”这番话，领导和专家都应该好好揣摩。